Траектория: из регионального менеджера в CEO EdTech-стартапа

Валентина Фирсова, пожалуй, самый известный HR российской архитектуры. За три года на позиции HRD в бюро IND она вырастила команду в 300 человек в условиях кадрового дефицита. Сейчас Валентина консультирует бюро по вопросам управления талантами, проводит тренинги для управленцев и руководит платформой STEMPS. 

Как неочевидный карьерный путь становится преимуществом, почему архитекторам не хватает управленческих компетенций и как внедрять корпоративное обучение в бюро — Валентина рассказала в нашей рубрике «Траектория».

«Траектория» — рубрика STEMPS Медиа о профессиональном пути экспертов в архитектуре, девелопменте и урбанистике.

Валентина, как складывался ваш профессиональный путь? 

У меня два образования, оба по специальности «Налоги и налогообложение». В молодости я хотела быть налоговым инспектором: проверять компании, проводить аудиты и носить погоны. Но вместо этого в двадцать лет оказалась в банке. Доросла до регионального менеджера по персоналу Сибири и Дальнего Востока и ушла в декрет.

В декрете поняла, что не хочу возвращаться в эту сферу. Банки постоянно лихорадило, сокращения шли одно за другим. И тут подруга, тоже рекрутер, говорит: «Слушай, у нас в бюро Сергея Пергаева ищут HR, не хочешь сходить?». Я сходила — и осталась. Очень успешную карьерную ветку в банке променяла на то, чтобы начать всё с нуля в архитектуре.

За три года моей работы с Сережей бюро выросло с 12 до 86 человек, плюс мы открыли офис в Москве и собрали большую удалённую команду.

Затем год я провела на фрилансе. А потом написала холодное письмо в IND: кто я, что умею, давайте поработаем. Вот такой на первый взгляд банальный способ на три года привел меня в известное бюро. 

В конце 2025 года я получила предложение от топ-менеджмента STEMPS на позицию CEO. Для меня самой такая кандидатура была не самым очевидным решением. Но скажем прямо: первый раз я ушла из банкинга в архитектуру, во второй раз из HR в управление EdTech-стартапом. Пока мне кажется, что каждый раз это оказывалось правильным решением.

Как опыт работы в бюро помогает вам сейчас в STEMPS?

В бюро я получила ценную оптику, потому что не только рассматривала резюме, но и ежедневно наблюдала за реальными судьбами архитекторов. Наблюдала, как талантливый выпускник через три года упирается в потолок, потому что не знает управленческих или смежных дисциплин. Или как девелоперская компания теряет деньги на стройке, потому что проектное бюро не понимает экономики процессов. STEMPS был создан, чтобы закрыть эти разрывы. 

Именно благодаря этому опыту я понимаю реальные боли индустрии. Сейчас моя цель — сделать образовательный продукт, которым архитекторы будут пользоваться для развития карьеры, а руководители для повышения маржинальности проектов.

В профессиональной среде есть стереотип, что HR — это про культуру и конфеты, а CEO — про харды и деньги. Что из этого правда, а что нет?

Это устаревший стереотип. Современный HRD в крупном бюро это прежде всего стратег, который отвечает за эффективность команды. А значит и за деньги компании. Увольнение ключевого архитектора или найм не того лида может стоить дороже неудачной сделки. 

Главное, что я вынесла из опыта HRD — способность видеть боль клиента и собирать команду. Но, конечно, мне пришлось прокачивать продуктовое мышление и финансовое планирование. Там, где HRD оперирует бюджетами на фонд оплаты труда, CEO оперирует юнит-экономикой продукта.

Вы лично приезжаете к заказчикам для проведения тренинга. Зачем руководителю EdTech-продукта самому стоять у доски? Не проще делегировать это педагогическому составу?

Я верю, что каждый управленец должен чувствовать свой продукт кожей. Можно сидеть в красивом офисе и строить стратегию, но без реального обсуждения болей с аудиторией любой продукт превратится в абстракцию. 

Для меня тренинги — это часть R&D (Research and Development). Я проверяю методики на потенциальных клиентах, смотрю, что им интересно, а в какой момент глаза затухают. 

Плюс личное участие формирует доверие. Когда собственник бюро видит, что главное должностное лицо приходит, чтобы лично поработать с его командой, это снимает много возражений. 

У вас не размывается фокус из-за совмещения роли руководителя и преподавателя?

Я вообще не разделяю эти роли, потому что сама применяю в управлении методики, которым учу. Команда STEMPS это тоже креативные люди: методисты, маркетологи, продюсеры. Если методика не работает на моих собственных сотрудниках, я ее выбрасываю. Я такой же практик, как и мои клиенты.

У STEMPS сложная аудитория. Архитекторы и девелоперы это прагматичные люди, часто скептичные к тренингам по мягким навыкам. Как вы преподносите таким клиентам обучение управлению, если они уверены, что и так все умеют?

Мы предлагаем не обучение ради обучения, а решение проблем. Когда я прихожу к собственнику, то не говорю: «Давайте я научу вас управлять». Я говорю: «Давайте посмотрим, почему у вас систематически срываются сроки, почему лучший архитектор уходит к конкуренту, а на летучках все молчат как партизаны». Сначала мы вскрываем проблему, а затем даем инструмент для ее решения: как ставить задачи креативщикам, как держать дедлайны без выгорания, как критиковать эскизы, чтобы не убить мотивацию.

Вы одинаково учите и тех, и других?

Это совершенно разные миры. Для девелопера первостепенно «сделать быстро и продать дороже». Архитекторам важно «сделать красиво и войти в историю». Два этих интереса вечно конфликтуют друг с другом. 

Мы стараемся сделать образовательный продукт, который построит мост над этой пропастью. Архитекторов мы учим говорить на языке цифр и сроков, а девелоперов понимать ценность архитектурной идеи. Потому что самые интересные проекты рождаются там, где этот диалог выстроен.

Именно из этой логики вырос наш ближайший STEMPS Спринт про управление креативной командой, который я проведу вместе с Еленой Рыжиковой, экспертом по оценке Metro, ВТБ, X5. Будем разбирать, как соблюдать дедлайны без выгорания, как мотивировать ключевых сотрудников, как вести команду через изменения, когда всё вокруг нестабильно. 

Кто ваш идеальный заказчик?

Собственник архитектурного бюро, который устал быть главным вдохновителем и хочет выстроить систему. Или HRD крупной девелоперской компании с зашкаливающей текучкой. Мы работаем с командами, в которых руководитель начал с себя и понял, что креатив — это управляемый процесс. 

Вы упомянули, что обучение в компании начинается с руководителя. Почему так?

Это необходимость. Я могу провести отличный тренинг для линейных архитекторов, но, если их руководитель продолжает ставить задачи по-старинке и срываться на сотрудников на летучках, эффект обнулится за две недели. Поэтому я придерживаюсь такого правила: прежде чем учить команду, настройте оптику собственника, иначе компания просто выбросить деньги на ветер. 

Только когда руководитель понимает, что креативом нельзя управлять только через KPI и штрафы, мы начинаем работу с командой. 

Что получит компания, которая выберет обучение в STEMPS?

Мы даем руководителям конкретные протоколы: как проводить планерки с архитекторами, как давать обратную связь по эскизам, как мотивировать без денег (потому что бюджет не резиновый), как не терять ключевых людей в момент сдачи объекта. Я считаю, что наше главное преимущество — проверенные опытом, временем и практикой инструменты, которые можно использовать в работе уже в понедельник утром.

Проблемы руководителей, про которые Валентина говорила в этом интервью, она разберёт 28–29 марта на онлайн-интенсиве «Системное управление креативной командой». Вас ждут разбор реальных кейсов, 5 лекций и мастермайнд, чек-листы и шаблоны. Подробную информацию об интенсиве можно посмотреть здесь,  а для участия напишите менеджеру STEMPS.